| 這些年的瘋狂的開店策略，中國運(yùn)動用品市場已經(jīng)逐漸由導(dǎo)入期轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒炱�，市場的飽和、替代品對市場的侵蝕、成本的上漲等等都讓運(yùn)動品牌市場競爭激烈化，為了保證自己未來的市場發(fā)展空間，各運(yùn)動品牌兵刃相見，優(yōu)勝劣汰的市場規(guī)律開始起作用了。
激發(fā)點一：基本上運(yùn)動用品市場拓荒階段已經(jīng)過去了，現(xiàn)在到了守業(yè)細(xì)耕的階段據(jù)公開資料，安踏2012年第一季度的訂貨金額同比增長15，這是自2009年以來安踏舉行的11次訂貨會中，同比增幅最小的一次。業(yè)績增長放緩還有匹克，匹克此前發(fā)布的公開數(shù)據(jù)顯示，2012年第二季訂貨會訂單金額較2011年同季訂單增長9.5，這是2009年以來匹克訂貨金額增幅最低的一次，此前匹克的訂貨金額同比增幅都在20以上。同時，匹克第三季度同店銷售與去年同期相比也只增加6.2.
2011年李寧在中國8300多家店，其他國產(chǎn)品牌的也差不多8000家店，還有nike、adidas等國際品牌，全中國有40000多家運(yùn)動品牌店，從最初的二三線城市，到一線城市，再到現(xiàn)在的三四線城市滲透，全國基本上已經(jīng)沒有什么空白的市場可以讓眾多運(yùn)動品牌繼續(xù)保持粗放型增長，各品牌需要精耕細(xì)作，保護(hù)自己的市場，培植核心競爭力搶占別家市場。
激發(fā)點二：休閑品牌的崛起，體育服裝用品市場萎縮本土的休閑品牌和國際上的休閑品牌反而在擴(kuò)張，國際上GAP高端一點的，低端的優(yōu)衣庫，本土的以純、美特斯邦威靠著價位、款式、供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢迅速擴(kuò)張。
以純1997年開始從事批發(fā)業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在全中國3000家專賣店，美特斯邦威全國近3000家專賣店，森馬全國5000多個銷售網(wǎng)點，班尼路09年中國4000多家店，真維斯在中國2000多家專賣店，佐丹奴差不多2000家店……眾多休閑品牌異軍突起，通過準(zhǔn)確的市場定位，潮流的服裝設(shè)計，合理的價格策略，成功的品牌策略，類似運(yùn)動品牌的開店模式……建立起強(qiáng)大的休閑服裝文化，扭轉(zhuǎn)了消費(fèi)者的休閑服裝消費(fèi)觀念，從而把大部分以運(yùn)動品牌服裝作為休閑服裝的消費(fèi)者吸引了過來，令運(yùn)動品牌服裝的市場規(guī)模開始萎縮。
激發(fā)點三：品牌競爭白熱化，靠開發(fā)空白市場維持生存的階段已經(jīng)過去，現(xiàn)在到了保護(hù)市場，互搶市場階段品牌店市場覆蓋度的提高，消費(fèi)者的成熟，行業(yè)文化的形成，讓眾多原來占山為王的中小品牌不得不面對市場優(yōu)勝劣汰的規(guī)律。硬實力和軟實力的比拼，最終表現(xiàn)在消費(fèi)者面前的是價格、質(zhì)量、服務(wù)和品牌吸引力，那些不具備以上競爭力的品牌，終將被消費(fèi)者和市場淘汰。
根據(jù)哈佛大學(xué)喬治。米勒教授的研究，人的短時記憶項目不會超過7個，而對于同一定位的品牌，通過市場的充分競爭，結(jié)果通常都是二強(qiáng)獨(dú)大的情況，就像國美和蘇寧，市場大一點的還有第三名。因此對于運(yùn)動用品品牌，要么就做最后的二強(qiáng)，要么就通過獨(dú)特的細(xì)分來保持品牌的差異性。運(yùn)動品牌的淘汰潮來臨了。
由國際知名品牌戰(zhàn)略顧問公司Interbrand評選的2011中國品牌價值排行榜揭曉，安踏比去年上升四位，排名第十七名，成為本土運(yùn)動品牌中排名最高的。
這一殊榮還屬于李寧。這種品牌價值的超越，其背后是商業(yè)價值的超越。按照2009年安踏制定的目標(biāo)要在2013年超越李寧，成為本土排名第一的運(yùn)動品牌然而，根據(jù)2011年的半年報，安踏營收較去年同期增長28.9，達(dá)到44.5億元，一舉超越李寧，坐上了本土運(yùn)動品牌的第一把交椅。 |
